大部分传统企业做数字化转型不是在踩坑就是被坑，技术坑、管理坑、组织坑、能力坑一路随行，感觉整个转型过程都是在踩坑的路上，如果要细说下来，估计又得是万字长文了，今天老杨就选一个最典型、最常见的场景来说说这个大坑。

　　众所周知，企业的任何数字化建设项目一定是要基于某个场景，例如最简单的进销存是基于仓储管理场景，OA系统是基于企业跨部门协同场景，复杂的ERP是基于企业内部资源整合场景等，看似一些简单的工作场景又对企业的管理提出了要求，以流程为例，线下与线上实现是截然不同的场景，在线下的流程审批可能掺杂更多的是人的主观意识的判断，即使管理多么混乱、多么的不规范也能轻松实现流程的流转让工作得以继续，但大部分公司实现流程在线化以后工作效率没有提升，反而不如纸质审批，为什么？最根本的原因是企业未能实现场景的转型只是转换，即就是流程搬家，将在线下混乱不堪的流程直接照搬至线上，同时在系统内组织架构未确定、人员权限未明确、当然流程也未梳理的模式下所做的工作就是将混乱的场景做复制操作，引发新的混乱。所以显而易见数字化的场景转型并不等于场景复制。

　　在企业数字化转型建设过程中经常遇到的一个场景就是：究竟是先做标准化然后再做数字化，还是先做数字化然后再做标准化？

　　这是一个让企业极为矛盾的问题，其实在老杨看来并无标准与正确的答案，每个企业情况不同，管理模式不同，业务场景也不同，因此对自己最合适的就是最好的。那明知无答案但为何需要问此问题？

　　因为在企业数字化转型建设过程中有这样一个现象：在企业业务快速地发展的时刻，业务场景极其不稳定，但企业为了达到有效的管控，会给予数字化过高的期望，让信息部门引进或者研发配套的业务管理系统，此时问题来了，信息系统升级迭代的速度永远赶不上业务场景变化的速度，甚至系统还在开发期，业务场景就发生了改变，此时的矛盾就是：是系统适应业务发展，还是业务适应系统！

　　如果系统适应业务，那么就要投入大量的人力、物力、财力还紧随业务的步伐，并且要面临各种风险，因为在业务快速地发展期，特别是新兴业务开拓期会面临很多的不确定性，例如：

　　特别是管理人员的更替直接影响的就是管理模式、场景、思路的转变；所以我们大家常常看到这样的场景：某主管领导在职期间引进了某套业务管理系统，但系统还未上线，该领导突然离职了，继任的领导有一定的概率会推翻前任的所有成果，即使系统多匹配业务，也会遭遇下线的命运，如果是企业信息部门自研的系统，那有一定的概率会面临重新开发的局面,这样信息系统就在反复推翻、重复建设中，也就是说：一直在建设，从未上过线，这样自然信息部门的价值也难以体现，最后有可能背了能力不够的锅；

　　高速发展的新业务，带来的是各种管理场景的不完善，各种场景都是在不断摸索与试错中，例如各种成本核算方式、物资的采购与分摊管理模式、人员薪资的核算模式等，此时面临的问题是业务数据量多、人员工作量大，管理人员会不约而同的想到用数字化的管理模式，但问题来了，市面上的标准软件产品可能没办法满足企业个性化的业务需求，怎么办?此时有两个方案就是二次开发与订制开发。无论选哪一种模式就会面临以下同样的问题：

　　信息部门在业务需求的场景里啊 ，每天挖呀挖，改呀改，最后成功的为自己挖了坑，没看到所谓的正确的需求方向，明确的目标，最后信息部门每天都是在被动挨打，不是被业务部门怼，就是被领导骂。

　　业务场景的多变性造成了数字化需求的不确定性，这对信息部门来说是非常头痛的一件事，但只要信息部门合理引导，其实大部分的风险还是能够尽可能的防止的，但最怕的就是相关业务领导的“想当然”，只考虑自己的工作场景的同时还要求其他部门一定要遵守，还强势的要求其他的部门必须按自己的要求来，例如我们最常见的财务与业务场景，老杨经看到一些CIO在群内吐槽：财务部门不经业务部门同意自己搞了一套系统，在财务模块方面应用的非常好，但业务部门却叫苦不迭，因为业务管理模块完全不符合业务管理的场景与逻辑，最后在业务部门的吐槽及反对下，该系统只用了财务部门所需的模块，而其他功能模块浪费了，业务部门又重新采购了新的业务管理系统，但又未实现与财务系统的数据打通，管理孤岛与数据孤岛随即产生，又造成大量的数据重复录入工作。

　　从以上我们显而易见，在企业数字化建设过程中，缺乏协同能力，是非常可怕的，为什么有各种管理与数据孤岛，其原因还是管理者的本位主义，缺乏同理心，缺乏对数字化技术与本质的深刻理解，在一些企业领导眼里，认为软件开发是一件极其简单的事情，特别是GPT推出以后，某些企业领导甚至想干掉信息部门让GPT来搞软件开发，未必也太天真了。

　　综上所述，老杨认为：场景未定，技术慎行，要学会合理避坑！管理场景是随意的，软件代码是固化的，想要固化的程序去追赶一直在变化的管理场景，信息部门不是被累死，就是被怼死，毫无价值可言。因此，信息部门勿为了项目而做项目，要认真分析相关业务场景及需求，合理的安排信息系统的引进及研发节奏，不要业务部门一提需求就打满鸡血的状态什么都想做，以此来体现自身的技术能力，其实信息部门要知道的是在多变的业务场景下，需要的是冷静的思维及明确的目标，找准一个切入点分步推进才是上策。信息部门既要考虑怎么体现数字化的价值，又要考虑在多变的场景下怎么来实现业务需求，这既是技术能力的体现，又是管理能力的展现，既不能踩坑，又要学会合理避坑！