[摘要]0前语软件开发的进程包含：用户需求剖析、体系概要规划、体系具体规划、编码、测验等环节。可是关于一个企业处理方案而言在软件开发的每一个进程中因为项目组人员的杂乱性或许会存在着较为杂乱的状况。在本文中企业处理方案是指事务部分提出了对体系的需求，经过招投标挑选了一个或多个开发商，参加项意图人员包含事务部分

　　软件开发的进程包含：用户需求剖析、体系概要规划、体系具体规划、编码、测验等环节。可是关于一个企业处理方案而言在软件开发的每一个进程中因为项目组人员的杂乱性或许会存在着较为杂乱的状况。在本文中企业处理方案是指事务部分提出了对体系的需求，经过招投标挑选了一个或多个开发商，参加项意图人员包含事务部分、企业IT部分、开发商和终究用户。此外，在这儿也对企业的类型限定为功用型的安排架构，关于项目型安排架构的企业存在的问题或许相对较少一些。

　　在榜首部分将介绍现在许多软件项目大多运用的安排架构及其责任，指出其不足之处，然后阐明该种安排机构的本质是什么。第二部分将给出作者以为较好的安排机构，并对其责任进行了较为具体地描绘。

　　在本文中根据如下的企业处理方案为例进行打开：A企业的收买部分提出了树立B2B电子商务的需求，经过和IT部分协作挑选了B和C两家开发商，其间B开发商担任B2B网站的开发，C开发商担任数据剖析和报表的开发。参加需求调研和参加测验的供货商包含D、E和F。

　　关于功用型安排架构的企业而言，关于前语中提出的B2B项意图安排架构一般来说如图1所示。这种安排机构的特点是依照企业的安排架构组成了企业处理方案的安排架构，其最上层--也便是项目经理的人物--是企业的较高等级的办理人员。在接下来的一层分别是事务部分和IT部分的办理人员。因为供货商是常常和事务部分进行交流的，因而将供货商的相关人员安排在事务部分担任人的下面，而一般开发商和IT部分有较多的交流，因而将开发商放在IT担任任的下面。

　　1） 项目经理应该对整个项意图成功担任，可是考虑到企业的高层办理人员其他相关作业现已十分满，因而很难有时刻来承担起项目经理的人物。

　　2） 因为榜首个先天的缺点，导致了整个项意图决议计划会较为缓慢。比方当事务部分和IT部分发生对立时，因为较高等级办理人员或许没有时刻来了解对立细节而导致事务部分和IT部分会就某些作业争论不下，很难达到一致的知道，导致项意图延迟。比方，就项目规划而言，或许在需求剖析阶段会有不一致的当地。

　　3） 当开发商和事务部分发生了对立的时分--比方对需求的完结程度--处理这些问题也会较为延迟。因为问题终究需求一层一层地汇总到IT部分担任人和事务部分担任人这儿进行处理。

　　4） 开发商A和开发商B发生对立不合的时分处理问题也存在着困难，因为A和B都在为自己争夺最大的利益，当发生对立时，两边会发生彼此推委的现象

　　5） 因为事务部分担任人和IT部分担任人或许也有许多其它作业，因而实践上变成了事务部分施行人员和IT部分施行人员来推动项目办理。因为其所处于项意图较低层，因而处理问题的才能有限。

　　总结为一句话，这种安排机构或许发生的结果便是在项目安排的责任不明确，决议计划缓慢，项目延迟等问题。

　　由以上剖析可以将功用的安排架构或许发生的问题从头描绘如图2所示，图2很清楚地表明晰图1所是安排架构的问题点。在下面一节将介绍作者以为较好的企业处理方案的安排机构及其责任。

　　针关于功用安排架构存在的问题点，下面将论说作者以为较好的安排架构。首要考虑到企业较高办理层人员的时刻联络，因而不适合将他们放在项目经理的方位上，而是将高管人员置于点评者和支撑者的方位。在上一部分谈到了事务部分和IT部分或许会存在着争论，怎么处理这个对立，结合榜首个问题点的处理，便是将事务部分和IT部分的相关担任人一同组成双人的项目经理，这儿对两个项目经理的要求是事务担任人要较为精通事务可是也要具有IT的相关常识，IT担任人要了解IT，了解IT项意图特性而且了解IT项目办理和事务流程，他们也需求有足够的时刻花在项目上，此外一个较高的要求是他们有必要有较强的交流才能。这样就形成了高管进行点评和支撑，事务和IT相关担任人来具体办理项意图项目决议计划、支撑和办理层。项目经理首要进行项意图规划办理、时刻办理、质量办理和交流办理。特别值得一提的是项意图需求改变有必要由项目经理牢牢掌握，因为许多企业项目不能准时、按质完结的首要原因是需求改变无法有用操控，而设置事务和IT人员作为项目经理的设置方法可以有用地防止存在以上的问题。

　　因为项目经理是办理人员，关于事务和IT一般来说并不是专家，这时考虑到IT项目在需求剖析和IT架构规划阶段需求专家的支撑。因而主张添加事务和IT专家对项目经理进行专业级的支撑，这些专家可以来自公司内部，也可以来自相应的咨询公司或监理公司。事务和IT专家的支撑可以保证项目可以防止事务上的过错，也可以较宽深的视界来评判IT架构。

　　此外作者引荐较为扁平的安排架构，除非项目十分巨大。作者主张每位项目经理直接部属操控在5人左右，假如项目较大，项意图安排机构要向纵深开展一些。事务部分项目经理首要担任和谐事务部分的施行人员和供货商的参加人员，而IT部分的项目经理首要担任和谐IT部分施行人员和开发商的项目经理。这儿需求提示的是关于实力较强的开发商，可以只担任办理到开发商项目经理这一层，而关于一些标准性不太强，项目经验不足的供货商。事务/IT部分的项目经理需求和事务/IT专家一同为开发商拟定开发标准和进行项目办理的辅导。

　　以上所描绘的企业处理方案的安排架构可以由图3来表明，这是一个较为扁平的安排架构，经过事务/IT相关担任人的一同办理，可以较为高效地推动项目。在这儿还需求提出的一点便是，一旦确认项目经理，有必要给他们必定的权利，比方项目组员的选取以及对项目组成员的查核，不然仍是会呈现项目经理很难和谐某些项目组成员。

　　在许多项目办理的书本中对软件项目办理进行了理论上和抱负中的描绘。在作者的《企业信息体系项目办理的问题点和对策》一文中，结合项目办理理论论说了企业信息化进程中项目办理中存在的问题点。考虑到企业软件项目中存在着太多不成功的事例，结合要害链技能，作者完结了《企业软件项目要害链技能》，在其间作者论说了怎么将要害链技能使用在软件项目办理中。

　　可是在实践企业处理方案的项目办理中，作者也发现了在具有了事务/IT素质的企业，人员交流的问题是导致项目失利的重要原因之一。正是出于处理企业项目办理中存在的各种问题，自己一向也在考虑怎么才可以愈加有用地推动企业的处理方案类的项目办理问题，这也是本文发生的一个原因。

　　因为许多企业是功用型的安排架构，因而关于IT处理方案的项目办理让其转变为项目型的架构太困难了以至于很难完结，因而作者在一开始介绍了功用型的项目安排架构，而且指出了其间存在的问题点。为了战胜这种安排架构的缺点，一起也考虑到企业的功用型安排架构，作者提出了一种较为抱负的安排架构，这也是作者在企业IT项目办理中一向企图完结的一种安排架构，而且也发现本质上如图3所示的安排架构的确可以有用地推动项目。

　　当然，安排架构仅仅项意图一个方面，安排架构中的人有必要可以发挥各自的责任才是项目成功的保证。

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