CYB项目经理D重视口头交流沟通，忽视文档交流，同时缺少与项目组成员知识共享意识；经理D重视与领导的交流，忽视与研发人员交流，项目实施中研发人员碰到具体问题没人协助解决，开发效率降低。虽然流程没错，但是流程涉及到研发人员出现一些明显的异常问题同样是需要重视的。流程管理的关键，以人为本。

　　目前的组织框架下，经过一年多的工作实践，深深体会到人和流程是保证项目成功的两个最重要的条件。由具备项目实施基本素质的人按规范的合理化流程进行项目开发，才能最大限度地保证项目的成功。一个好的流程能够保证差一点的人做出来的东西不至于太差，但不能确保做出精品。通过流程能轻松实现一种规范化、流水线化、工业化的软件开发。通过流程我们部门间的配合才节省宝贵时间，为项目早期完成，赢得市场主动权。

　　1) 努力做到项目计划详细、周到。CYB项目计划从开始有三个月计划，到修改三次以上，计划完成时间从三个月、延长到六个月、直到现在的八个月。计划已经形同虚设。实践证明不合理的计划不如没有计划，不合理的计划给领导造成错误的认识。合理的计划应该是先明确本周工作规划，对于难以预测的任务或者困难给出一个近期工作的方向，然后结合实际进展情况做细化调整。

　　2) 流程中明确定义开发阶段、测试阶段。开发阶段任务没有完成，占用测试阶段计划时间，测试工作效率降低。正确的解决方法建议不要减少测试上班时间，项目开发完成时间依据实际需要顺延。

　　4) 每个阶段结束都要召开阶段结束会议。前一个阶段结束（以本阶段开发任务测试完成为标志）才能进入下一阶段。项目经理需要在每个阶段测试任务完成情况做分析，存在的问题要充分暴露出来，以便于早点解决。 CYB项目经理D采取报喜不报优的做法，在会议上常得到领导的表扬，其他项目经理常愁眉苦脸摆出人员问题、可能的技术问题、测试人员和时间问题等。实际结果最后笑的项目经理也是项目完成比较顺利。

　　5) 理想计划中每个活动都比较具体，每个活动的时间以天为单位。计划包括了开展质量控制活动的时间，推广说明版本控制系统和缺陷跟踪系统的使用的时间。

　　典型案例是公司研发用于用户个人信息管理的代号CYB项目，CYB项目开始时副总裁牵头，由于测试人员少没有参与，开发经理们讨论设计实施方案后几乎大家一片赞美。随后项目经理D负责开发，他认为时间紧，省去了许多必须的文档工作。经理D采取报喜不报优的做法，项目文档差，过分强调计划，而忽视计划任务达到的质量，大部分项目测试没有完成就宣布开发完成，结果前三个月每次经理会上总裁都会表扬他们取得的阶段成果，我做为测试经理没有说话的机会，有一次刚讲几句，总裁马上提醒希望我们大家克服困难，每个组的任务都在大多数情况下要加班等。结果原计划三个月完成项目，已经过了半年发现要实现商用还需要做很多工作，具体完成时间也不确定， 可是现在每天总是强调专人测试，问文档没有，只可以通过问了一次又一次的沟通方式实施测试工作， 有个不错的测试人员实在无法忍耐，辞职了，我只好安排新的测试人员应对达成目标。这个CYB项目遭到了整个公司的一片嘘声，虽然没放弃，但没有商业经济价值了。快9个月的研发成本老本最清楚去那儿了。